当房地产行业进入深度调整期，“去库存” 成为房企生存与发展的核心命题。2025 年，绿城中国、中国建筑、建发国际等多家房企将去库存列为重点任务，面对 2021 年及以前高成本、高减值的库存 “包袱”，单纯的低价抛售式价格战已难以为继。结合 “更好的价格战” 理念，房企需跳出低水平内卷，在降价去化与价值创造间找到平衡，以创新、精益管理和价值升级实现 “甩包袱” 与可持续发展的双赢。

当前房企在去库存中采用的传统价格战，多属于 “杀敌一千，自损八百” 的低层次竞争，陷入了多重困境。从库存本身来看，2021 年及以前的项目拿地成本高企，部分项目售价甚至低于拿地楼面价，如某国有房企 2015-2019 年拿的高价地，2020-2024 年累计计提存货跌价准备近 200 亿元；环北京某房企 2016-2017 年囤积的优质房源，如今售价仅为当年的三分之一。这种单纯降价不仅导致企业净利润大幅缩水，2024 年保利、万科等 6 家房企存货跌价准备超 280 亿元，2025 年上半年保利发展、万科计提金额分别达 71.2 亿元、51.1 亿元，还可能引发行业恶性竞争，破坏产业生态 —— 上游供应商利益受挤压，下游购房者虽短期获利，却面临房屋质量、物业服务缩水的风险。

从库存结构看，优质库存占比少，更多是一二线城市非核心区、低线城市项目及住宅尾盘（如楼层户型差的住宅、三四线城市车位），这类库存本身吸引力有限，单纯降价难以打动消费者。传统价格战既无法解决库存 “质” 的问题，还会让企业陷入 “降价 - 亏损 - 再降价” 的恶性循环，违背了 “更好的价格战” 中 “效率提升、价值创造” 的核心逻辑。

“更好的价格战” 并非否定降价，而是拒绝无底线内卷，通过创新、精益管理构建成本优势，让降价有 “底气”、去化有 “价值”。这一逻辑在房企去库存中可从三个维度落地：

借鉴 “老盘新做” 的升级思路，房企可通过产品改造与服务优化，让库存项目焕发新价值，而非单纯降价。例如，绿城中国针对 24 个重点存量项目，协同多部门推进 “老盘新做”，通过调整户型格局、提升装修品质实现产品升级；龙湖集团借鉴 “好房子” 概念和四代宅做法，优化老项目园林、活动空间，引入优质教育资源完善配套。这些创新让项目在价格适度下调的同时，价值显著提升 —— 购房者以更低成本获得更优质的居住体验，企业则避免了 “低价低质” 的标签，实现 “降价不降质” 的良性循环。

此外，针对住宅尾盘、地下车位等难去化库存，可通过服务增值突破困境。如买房赠送定制化装修服务、长期物业服务权益，或为车位配套智能停车系统、共享储物空间，将 “滞销资产” 转化为 “增值卖点”，以价值创新支撑价格策略，而非依赖单纯折扣。

“更好的价格战” 的核心支撑是成本控制，房企可通过精细化管理压缩库存项目的运营成本，让降价不触碰利润红线。中国建筑在存量资产盘活中，实行 “一资产一策”，通过合作开发、股权处置、资产证券化等方式降低盘活成本，2025 年上半年仅通过抵债就盘活超 50 亿元资产；建发国际成立去库存专项小组，以 “每周跟进目标” 的高效管理模式，减少库存持有周期中的资金成本、维护成本。

在供应链管理上，房企可借鉴蜜雪冰城 “90% 以上原材料自制” 的成本控制思路，整合上下游资源，统一采购建材、集中运维老项目，降低单位成本。例如，某房企针对多个城市的老盘，联合区域供应商推出 “批量装修包”，既降低装修成本，又为项目增加标准化增值服务，实现 “成本下降 - 价格合理下调 - 去化加速” 的正向循环。

央企房企在这一维度具备天然优势，它们通过与政府协调、利用政策工具，实现 “降价 + 政策红利” 的组合式去库存，避免单一价格战的风险。华润置地、保利发展等企业，一方面对存量项目 “老盘新做”，另一方面借助地方政府专项债收储存量房、置换未开发土地，将库存转化为保障性住房或产业配套，既获得政策支持的成本补贴，又实现批量去化。越秀地产 2025 年上半年通过专项债回购 3 个项目，获取 120 亿元地票并实现商改住退地，既缓解了库存压力，又为现金流注入活水，为后续优质项目投资储备资金。

这种 “政策协同 + 价格调整” 的模式，本质是借助外部资源降低去化成本，让价格战更具可持续性 —— 企业无需过度牺牲利润，政府缓解了民生住房压力，行业避免了恶性竞争，符合 “更好的价格战” 中 “多方共赢” 的生态逻辑。

“更好的价格战” 是房企去库存的过渡策略，长期来看，需实现从 “以价换量” 到 “以价值换市场” 的跃迁，这与 “价值战” 的理念高度契合。价值战以客户需求为核心，通过创造稀缺价值构建竞争壁垒，让企业摆脱对库存的依赖，实现长期健康发展。

通用汽车通过 “多品牌覆盖不同收入群体” 击败福特 T 型车的案例，印证了差异化价值的力量。房企可借鉴这一思路，针对不同客群重构库存项目价值：针对刚需客群，突出 “高性价比 + 通勤便利”，优化老项目周边交通接驳、社区商业配套；针对改善客群，强调 “品质升级 + 圈层服务”，在老盘基础上增设高端会所、健康管理中心，引入社群运营活动。方太 “只打价值战，不打价格战” 的策略同样适用于房企 —— 当同行以 50% 折扣冲击市场时，方太通过研发更高功能的新产品巩固高端地位，房企也可通过差异化产品设计，让库存项目从 “滞销品” 变为 “定制化精品”，摆脱价格战依赖。

价值战的核心是长期主义，房企需跳出短期去库存目标，从产品研发、服务体系、品牌口碑等维度构建长期竞争力。海尔通过 “与客户共创产品” 推出三筒洗衣机，首周预定量达 8.8 万台，这一模式可复制到房企：通过调研老业主、潜在客户的居住痛点，让用户参与老盘改造设计，既提升项目价值，又增强客户粘性。同时，像方太坚持八年研发净水机、海尔坚持自主品牌出海那样，房企需在产品品质、物业服务上持续投入，打造 “放心房”“品质物业” 的品牌标签 —— 当品牌价值深入人心，企业无需依赖降价去库存，客户会为 “可靠价值” 主动买单，从根本上解决 “库存包袱” 问题。

价值战也是生态战，房企可联合产业链伙伴构建 “去库存 + 生态增值” 的新模式。东方希望在新疆构建 “六谷丰登” 循环产业园区，通过产业协同降低成本，这一思路可用于房企存量项目：针对城市边缘的老盘，联合教育、医疗、文旅企业打造 “产城融合社区”，将库存住宅与产业资源绑定，既提升项目吸引力，又带动区域发展；针对商业库存，引入直播电商、沉浸式体验业态，将 “闲置商铺” 转化为 “区域商业中心”，以生态协同创造新价值，而非单纯降价出租。

2025 年房企的 “甩包袱” 之战，既是对高库存的清理，也是行业转型的契机。传统价格战只会让企业在内卷中消耗实力，而 “更好的价格战”—— 以创新提升价值、以精益管理控制成本、以政策协同拓宽渠道，能帮助房企在去库存中实现 “止损” 与 “增值” 的平衡。更重要的是，房企需借此机会向价值战转型，聚焦客户需求、构建长期品牌、整合生态资源，从 “卖房子” 转向 “卖居住价值”，彻底摆脱对库存的依赖。

正如 “危中有机” 的古训，当前的库存压力不是行业的终点，而是从 “规模驱动” 转向 “价值驱动” 的起点。当更多房企跳出低水平价格战，以 “更好的价格战” 为过渡、以价值战为长期目标，中国房地产行业将摆脱内卷，进入 “健康发展、价值共生” 的新周期。