随着扎克伯格将Meta战略重心从“元宇宙”全面转向人工智能，公司内部正陷入多重矛盾交织的困境，新旧团队的理念冲突、资源分配的激烈博弈，以及对未来发展方向的分歧，共同构成了这场“内战”的核心。

## 一、内部冲突：AI野心与核心业务的“拉锯战”
Meta的内部矛盾，本质是“技术理想”与“商业现实”的碰撞，集中体现在新组建的AI团队与原有核心业务部门的对立上。

2025年，扎克伯格以约143亿美元战略投资初创公司Scale AI，其28岁创始人Alexandr Wang加入Meta后，牵头成立“TBD Lab”——这个汇集了OpenAI、Google顶尖研究者的团队，被扎克伯格安置在总部中心、自己办公室隔壁，足见其战略优先级。但这种“特殊待遇”也迅速引发旧部不满，冲突焦点逐渐清晰：
- **发展目标对立**：以首席产品官Chris Cox、首席技术官Andrew Bosworth为代表的长期高管，主张利用Instagram、Facebook的海量用户数据训练AI，优先优化社交媒体信息流与广告业务——这两大板块是Meta营收的“压舱石”，2024年广告收入占比超85%。但Alexandr Wang明确反对，他认为团队的核心任务是“追赶OpenAI与Google，开发‘神一般的AI超级智能’”，而非过早绑定具体产品应用，甚至拒绝使用特定产品数据训练模型，担心技术方向被短期商业需求“绑架”。
- **技术路线分歧**：Wang还推动新AI模型“闭源”，这与Meta此前以Llama系列奠定的“开源标杆”形象形成尖锐对立。早期Meta通过开源Llama，吸引全球开发者共建生态，甚至一度成为开源模型的行业标准；但闭源主张背后，是Wang团队“集中资源突破技术壁垒、避免核心能力外泄”的考量，却也引发内部对“是否背弃原有技术战略”的质疑。
- **文化与制度摩擦**：TBD Lab的研究者多来自硅谷顶尖AI公司，习惯快节奏、高自由度的研发模式，认为现有高管“只关注社交媒体优化，拖慢前沿AI进度”；而旧团队则不满新团队“抢占资源却忽视营收支撑”——有内部人士透露，新团队的设备采购优先级远超业务部门，部分社交产品的算法优化需求因算力被挪用而停滞。

## 二、资源重构：为AI“输血”，元宇宙成“牺牲者”
扎克伯格的AI野心，正以“牺牲非核心业务”为代价。为支撑昂贵的AI研发，Meta开启大规模资源重新分配，首当其冲的是曾被寄予厚望的元宇宙业务。

负责VR、AR及元宇宙的Reality Labs部门，自2020年末以来累计亏损已超700亿美元，如今成为预算削减的核心对象：据报道，Meta计划将该部门2026年预算削减30%（约40亿-60亿美元），最早2026年1月启动裁员；首席技术官Andrew Bosworth近期已被要求从其部门预算中“挤出”20亿美元，直接转移至TBD Lab。

与之形成鲜明对比的是AI领域的“豪掷千金”：2025年Meta在AI领域的支出（涵盖数据中心、模型开发、芯片采购等）预计达660-720亿美元，这一数字几乎等同于Reality Labs近年的亏损总额。此前Meta还向英伟达追加50亿美元芯片订单，并计划未来数年投入6000亿美元“All in AI”——这种“拆东墙补西墙”的策略，虽获得资本市场短暂认可（消息传出后Meta股价上涨4.2%），却也加剧内部失衡：元宇宙部门员工抱怨“被公司抛弃”，而AI团队则面临“必须快速出成果以匹配投入”的巨大压力。

值得注意的是，投资者对这一转变的态度呈“两极分化”：部分机构认为“放弃低效的元宇宙、聚焦高增长AI是正确选择”，但也有分析师警告“过度倾斜资源可能重蹈雅虎‘花生酱困境’——试图在AI领域‘一口吃成胖子’，却忽视核心业务的稳定迭代”。

## 三、历史镜鉴：Meta能否避开科技巨头的“宿命陷阱”？
扎克伯格的改革，始终绕不开硅谷巨头过往的“失败魔咒”。从微软的“移动之痛”到雅虎的“战略分散”，再到Google的“产品挣扎”，这些案例都在为Meta当前的困境提供“警示信号”。

### 1. 警惕微软“移动失焦”：别在新赛道丢了“基本盘”
2007年乔布斯发布第一代iPhone时，微软CEO史蒂夫·鲍尔默曾嘲讽其“无键盘、价格高，对商业用户无吸引力”，彼时微软坐拥Windows和Office的“印钞机”，却因傲慢错失移动操作系统的定义权，最终沦为iOS、Android的“应用租客”，每年缴纳巨额平台费用。

如今Meta的处境与之相似：在移动互联网时代，Meta因依赖苹果、谷歌的操作系统，受ATT隐私新政影响损失超100亿美元广告收入，扎克伯格曾称这是“令人心碎的教训”，并决心在AI时代“掌握自己的技术平台”。但当前AI团队与社交业务的对立，可能导致新的“失焦”——若过度追求“超级智能”而忽视对社交生态的AI赋能，Meta可能既失去在AI领域的“先发优势”，又动摇广告营收的“基本盘”。

### 2. 规避雅虎“花生酱困境”：别让资源分散拖垮战略
2006年雅虎高级副总裁Brad Garlinghouse写下《花生酱宣言》，痛陈雅虎“战略像花生酱涂得太薄”——在搜索、邮件、媒体等领域全面铺开，却没有一个领域做到极致，最终被专注搜索的Google、专注社交的Facebook瓜分市场。

2024年的Meta曾一度重现这一困境：同时陷入元宇宙（Reality Labs）、短视频（Reels）、AI（Llama）三场“昂贵战役”，资源分散导致战略模糊。Llama 4的失利（在代码生成、逻辑推理能力上被DeepSeek、OpenAI甩开）就是直接后果——外界普遍认为，长期向元宇宙倾斜的算力资源，拖慢了AI团队在关键节点的冲刺速度。如今扎克伯格虽砍掉元宇宙预算、聚焦AI，但新的风险在于：若AI团队同时推进“闭源超级模型”“社交场景适配”“多模态研发”等多个目标，仍可能陷入“新的花生酱困境”。

### 3. 复制Google“Gemini奇迹”，还是重蹈Google+覆辙？
Google的经历为Meta提供了“正反两面教材”：2011年Google为对抗Facebook强推社交产品Google+，将全公司奖金与产品成败挂钩，甚至强制在搜索、Gmail中嵌入社交功能，但因“为战略焦虑而生，而非解决用户需求”，最终惨败；但在大模型时代，Google曾因战略迟缓，让自己发明的Transformer架构成就了OpenAI，却在“Code Red”危机下整合DeepMind兵力，推出Gemini系列，重新夺回技术主动权。

Meta当前的处境，正处于“Google+式崩塌”与“Gemini式翻盘”的十字路口：Yann LeCun（Llama缔造者、Meta原AI负责人）因理念不合（坚持“世界模型”研发，反对押注LLM商业化）离职，标志着公司“学术理想主义”的终结；而Alexandr Wang的“实战派”团队虽能快速推进技术落地，但也面临“是否忽视用户需求”的质疑——若TBD Lab开发的“超级AI”无法适配社交场景，或与用户体验脱节，最终可能重蹈Google+的覆辙；反之，若能像Gemini那样，在技术突破的同时找到与核心业务的结合点，或许能实现“翻盘”。

## 四、未来挑战：平衡与破局的关键
Meta要化解内部“内战”，需在三个维度实现突破：
1. **战略聚焦**：明确AI研发的“优先级排序”——是先攻克“超级智能”技术壁垒，还是先通过AI优化社交业务、巩固营收？过度追求前者可能导致投入回报失衡，过度侧重后者则可能错失AI时代的技术话语权。
2. **资源平衡**：避免“非此即彼”的资源分配模式，可考虑将元宇宙业务与AI结合（如用AI优化VR/AR交互体验），而非简单砍掉；同时建立AI研发与业务部门的“协作机制”，确保技术迭代能反哺营收增长。
3. **文化融合**：新团队的“技术激进”与旧团队的“商业稳健”并非完全对立，需通过明确的目标拆解（如“短期用AI提升广告效率，长期攻坚超级智能”）、跨部门项目协作，减少理念冲突。

扎克伯格曾在访谈中透露，Meta开源Llama的核心逻辑是“通过技术标准确立行业地位，用外部生态反哺自身”——这一思路或许仍适用于当前的AI战略：即便选择部分技术闭源，也需保留对生态的开放合作（如与开发者共建AI应用场景），避免陷入“闭门造车”。毕竟，科技巨头的“诅咒”从来不是“选择太多”，而是“在喧嚣中弄丢了真正的核心竞争力”。