当喜马拉雅最终 “卖身” 腾讯音乐，又一家采用联席 CEO 模式的中国公司黯然退场。在中国互联网的发展历程中，联席 CEO 制度多次被尝试，却鲜有长期成功案例。从美团与大众点评合并后的短暂共存，到比特大陆因内斗元气大伤，再到快手 “双核时代” 的终结，这一制度在中国市场的水土不服，背后是目标分歧、效率损耗、权责模糊与文化不适等多重因素的叠加。
一、目标分歧：从 “同心同德” 到 “战略撕裂”
联席 CEO 制度的有效运转，前提是核心目标的高度一致。但在中国互联网行业，业务迭代快、赛道竞争烈，两个决策者的战略判断极易走向分化，最终演变为公司的 “致命裂痕”。
喜马拉雅的转折颇具代表性。早期两位 CEO 携手打造出国内最大音频生态，但在长音频市场受巨头冲击、商业化遇阻时，战略分歧开始显现。面对 AI 浪潮，一位主张用 AI 重构内容生态，另一位则将 AI 定位为传统业务辅助。这种分歧直接导致战略频繁摇摆：2024 年初推行的 “一条龙” 组织变革，半年内就因管理层变动被搁置，员工在反复调整中迷失方向。四次冲击 IPO 失败的背后，是缺乏统一战略主线的消耗。
比特大陆的内斗更是将目标分歧的破坏力推向极致。吴忌寒与詹克团早年因对区块链的共同愿景走到一起，推动公司成为全球最大矿机厂商。但 2017 年后，吴忌寒押注比特币现金，将 15 亿美元公司资金投入其中；詹克团则力推 AI 芯片研发，试图转型科技公司。战略方向的根本对立，迅速引发团队分裂 —— 支持吴忌寒的员工不满公司被定位为 “AI 芯片公司”，支持詹克团的技术派则认为加密货币风险过高。当两个 CEO 的目标从 “共同打造行业巨头” 变为 “各自证明路线正确”，公司资源被分散投入两个平行赛道，最终双双失利：比特币现金价格崩盘，AI 芯片性能远逊英伟达，而内斗更是让公司错失上市时机，被竞争对手超越。
这种目标分歧的根源，在于中国互联网行业 “战略窗口期短” 的特性。一个赛道的机会可能仅持续 1-2 年，需要集中资源 all in；而联席 CEO 的 “双核心” 天然容易导致资源分散。当两个决策者对 “什么是核心机会” 的判断出现偏差，没有单一权威拍板时，公司便会在犹豫中错失战机。
二、效率损耗：决策链条拉长与内耗成本高企
中国互联网行业的竞争，本质是 “效率竞赛”—— 比战略精准度，更比执行速度。但联席 CEO 制度天然存在决策链条拉长、内耗成本上升的问题，与行业需求形成根本冲突。
决策效率的低下直接体现在 “议而不决” 上。比特大陆曾有一条不成文的规则：一件事需两位 CEO 同时同意才能推进，一人反对即搁置。这种 “一票否决权” 看似平衡，却导致大量关键决策卡在中间。据内部员工回忆，2018 年公司曾计划布局海外矿场，吴忌寒认为 “加密货币监管收紧，海外更安全”，詹克团却坚持 “国内供应链更成熟，应聚焦本土”，双方争执三个月未达成共识，最终错失海外布局最佳时机。而在竞争激烈的中国市场，三个月足以让竞争对手完成从立项到落地的全流程。
更隐蔽的效率损耗来自 “派系内耗”。优酷与土豆合并后，尽管未明确设立联席 CEO，但古永锵与王微的 “双核心” 管理导致两个团队形成隐性派系。优酷系强调 “流量优先”，土豆系坚持 “内容调性”，在内容采购上重复竞价，在市场推广上各自为战，甚至出现 “同一营销活动两个团队分别找供应商” 的资源浪费。这种内耗让合并后的公司错失短视频崛起的关键期，被爱奇艺、腾讯视频超越。类似的情况也出现在迅雷，邹胜龙与程浩的战略分歧导致技术团队分裂，移动互联网转型期资源分散，最终从 “用户量 PK 腾讯” 的巅峰跌落。
内耗的本质是 “权力博弈成本”。在中国互联网公司的管理文化中，“谁主导决策” 往往与 “团队利益” 直接挂钩。当两个 CEO 权力相当，员工会不自觉地 “站队”—— 支持 A 的员工倾向于否定 B 的战略，支持 B 的团队则刻意弱化 A 的成果。这种 “非黑即白” 的博弈，让公司从 “目标导向” 沦为 “权力导向”，效率自然大打折扣。
三、权责模糊：从 “共同负责” 到 “无人担责”
“权责对等” 是管理的基本原则，但联席 CEO 制度在中国市场容易陷入 “共同负责 = 无人担责” 的困境。当公司发展顺利时，功劳归属难以厘清；当出现问题时，责任又会相互推诿，最终损害公司信誉与执行力。
喜马拉雅的商业化困境就暴露了这一问题。2020 年后，公司四次冲击 IPO 失败，付费会员增长停滞，广告收入不及预期。但由于实行联席 CEO + 轮值制，外界难以判断 “谁该为商业化失利负责”：支持免费模式的 CEO 认为 “付费生态未做透”，主张付费路线的 CEO 则归咎于 “免费内容质量不足”。这种责任模糊让整改措施难以落地，直到卖身都未找到清晰的商业化路径。
比特大陆的内斗更是将 “权责不清” 的危害推向极致。2019 年公司业绩下滑、招股书失效，面对投资人质疑，吴忌寒指责 “詹克团的 AI 芯片投入拖累利润”，詹克团则反击 “吴忌寒的比特币现金投资导致资金链紧张”。当责任可以相互转嫁，解决问题的动力便会让位于 “证明自己没错” 的内耗。更严重的是，这种权责模糊会传导到基层 —— 员工不知道 “该对谁负责”，中层管理者则忙于 “平衡两位 CEO 的关系”，真正的业务问题被搁置。
中国互联网行业对 “结果导向” 的要求极高，市场和投资者需要明确的责任主体。当公司出现问题时，单一 CEO 可以 “一肩扛起”，推动整改；而联席 CEO 的 “责任分散” 会让外界失去信心，也让内部失去明确的改进方向。
四、文化不适：强人文化下的权威缺失
中国互联网行业的管理底色是 “强人文化”—— 创始人通常是公司的精神领袖、战略核心与绝对权威。这种文化土壤与联席 CEO 的 “分权逻辑” 存在天然冲突。
从行业实践来看，成功的中国互联网公司多依赖创始人的个人权威实现高效决策。马云的 “阿里铁军” 文化、刘强东的 “京东自营” 执念、王兴的 “长期主义” 战略，都是通过单一核心凝聚组织共识。而联席 CEO 制度打破了这种权威集中，容易让组织陷入 “无主心骨” 的迷茫。喜马拉雅员工曾在匿名平台吐槽：“今天按 A 总的要求做 AI 中台，明天 B 总上台又要改回 AI 引擎，我们不知道到底该信谁。” 这种迷茫本质是 “强人文化” 下，员工对 “单一权威” 的习惯性依赖被打破后的不适。
投资者对 “单一权威” 的偏好也加剧了联席 CEO 的困境。在比特大陆的融资过程中，多位早期投资人坦言：“投的是吴忌寒的战略眼光和詹克团的技术能力，但更希望看到一个最终拍板人。” 当公司出现内斗，投资者首先质疑的是 “没有核心决策者”，导致融资难度陡增。而在拼多多的案例中，赵佳臻与陈磊能以联席 CEO 身份稳定履职，核心是黄峥作为 “隐形权威” 的存在 —— 两位 CEO 本质是职业经理人，最终决策权仍在黄峥手中，这其实是 “单核权威 + 分权执行” 的变种，并非真正意义上的联席治理。
更深层的文化冲突在于 “对控制权的执念”。中国互联网的创业环境充满不确定性，创始人往往将公司视为 “个人事业的延伸”，难以接受 “权力共享”。比特大陆的詹克团曾在内部说：“这家公司是我一手做起来的芯片技术撑起来的，凭什么听他的？” 这种对 “控制权归属” 的敏感，让联席 CEO 的 “合作” 容易异化为 “权力争夺”，而不是 “能力互补”。
五、特殊场景的有限价值与最终归宿
尽管联席 CEO 在中国互联网行业难成常态，但在特定场景下仍能发挥过渡价值，这也解释了为何总有公司尝试这一制度。
并购整合期的 “缓冲作用” 是最常见的应用场景。美团与大众点评、滴滴与快的、58 与赶集的合并，初期都通过联席 CEO 实现权力过渡。这种场景下，联席 CEO 的核心价值是 “避免合并即内斗”，为业务整合争取时间。但当整合完成，联席 CEO 必然让位于单一核心 —— 美团的王兴、滴滴的程维最终主导公司，本质是 “过渡工具完成使命后的自然退场”。
接班人培养是另一类特殊场景。星巴克中国通过 “刘文娟与王静瑛联席 CEO” 模式，实现了从 “创始人管理” 到 “职业经理人接棒” 的平稳过渡。但这种场景的关键是 “明确主次”—— 刘文娟作为接班人熟悉业务，王静瑛逐步放权，并非真正意义上的 “权力对等”。
从这些案例可以看出，联席 CEO 在中国互联网行业的最终归宿多是 “过渡性工具”，而非长期治理模式。当并购整合完成、权力交接落地，制度便会回归单核。这既是对行业效率需求的妥协，也是对文化传统的适应。
结语：效率、文化与行业特性的三重制约
在中国互联网行业，联席 CEO 制度的困境并非制度本身的绝对缺陷，而是多重现实因素的叠加结果：战略窗口期短要求 “决策快”，但联席 CEO 易致摇摆；行业竞争激烈需要 “执行狠”，但派系内耗会稀释力量；强人文化根深蒂固期待 “权威稳”，但分权模式易生迷茫。
当目标分歧难以调和、决策效率无法保障、权责边界模糊不清、文化土壤难以适配，联席 CEO 在中国市场自然难行其道。那些短暂成功的案例，要么依赖 “隐形权威” 兜底，要么局限于 “过渡场景”，终究难以成为主流治理模式。对于中国互联网公司而言，与其纠结 “如何让两个 CEO 管好公司”，不如思考 “如何通过单一核心凝聚共识，同时吸纳多元智慧”—— 这或许才是更适配中国市场的治理答案。