一、作者缘起：见证万科的时代起落
1997年12月，作者秦朔在北京一场经济研讨会上首次与王石交流。彼时他虽是《万科周刊》忠实读者，却从未实地看过万科住宅。在王石安排下，他参观北京万科城市花园，园区干净整洁、无散落垃圾，给他留下深刻印象。自此，秦朔长期关注万科发展。
2005年初，王石到访《第一财经日报》编辑部，秦朔建议其撰写个人与万科发展历程回忆录，后成书为《道路与梦想》。时至今日，万科已然沦为A股“亏损王”，站在投资者角度，万科饱受诟病，但作为亲历行业历史的观察者，作者希望客观复盘万科现状、剖析问题、回望企业与人物真实面貌。
二、郁亮履历：稳健接班，长期执掌万科
1999年，王石辞去万科总经理，姚牧民临时接任；2000年郁亮接替姚牧民担任代理总经理，2001年正式任职；2017年宝万之争落幕，郁亮接任董事长；2025年1月调任执行副总裁，2026年1月正式退休卸任，完整亲历万科黄金发展周期与行业下行低谷。
作者与郁亮首次交集始于2008年汶川地震。当年万科因200万元捐款陷入“捐款门”舆论危机，王石不当言论引发全网声讨，后续万科追加1亿元用于灾区重建、王石公开致歉，郁亮主动对接媒体沟通，极力挽回品牌口碑。
多年以来，郁亮坚持常态化媒体沟通，保持公开透明。直至行业寒冬，2024年4月郁亮仍邀约秦朔在中城联盟年会上分享经济研判，彼时行业承压、企业普遍艰难，郁亮秉持乐观态度，相信商业仍存机会，私下交流中仅用四字形容企业处境：咬牙熬下去。
三、个人特质：清醒自律，极致理性的管理者
郁亮是业内公认的清醒派管理者，个人特质鲜明，兼具自律、好学、审慎、规划性。
（一）热爱运动，极度自律
郁亮常年坚持跑步、攀登雪山，曾成功登顶珠峰。他登山并非追求冒险，而是严格执行科学规划，循序渐进攻克不同海拔山峰；登顶理念以人为本，优先保障全队人员安全，克制且理性。他曾表示，上天眷顾不可贪多，不愿让家人牵挂，因此不再二次攀登珠峰。
（二）酷爱学习，持续对标优秀企业
郁亮常年保持阅读习惯，频繁向他人请教优质书籍与标杆企业，深耕学习国内外优秀企业管理模式。对内研究学习阿里、小米、华为、美的、富士康；对外对标黑石、凯雷、KKR等顶尖资管机构，不断优化企业管理思维。
（三）风控意识极强，提前预判行业拐点
郁亮曾将自己比作猫头鹰：一只眼看机会，一只眼看风险。2014年提出楼市进入“白银时代”，2018年喊出“活下去”，是行业内最早预警下行风险的管理层之一。
（四）公私分明，坚守制度底线
曾有作者同学希望借助人脉打通万科电梯采购合作，郁亮直接回绝，表明采购流程标准化，个人无权干预，坚守企业合规底线。
四、行业寒冬：万科困境的外部成因
2023年万科净利润仍超120亿元，短短两年便陷入巨亏。作者认为，万科下行外部行业因素占比更大。房地产行业整体遇冷，成交持续低迷，叠加多重外部压力：
1、市场端：购房需求萎缩，企业营收断崖式下滑，前期大量拿地、建设成本持续支出，收支严重失衡；
2、金融端：境内外金融机构避险收紧，融资难度加大；
3、监管端：地方严控预售资金监管、加大税收清缴，资金跨城市调剂受阻，优质城市项目亦受牵连，风险全域蔓延。
2023年多家房企爆雷后，郁亮早已预判风险传导趋势，曾隐晦呼吁媒体关注行业困境，但未引起足够重视。
五、财务黑洞：巨额亏损的内部症结
2024—2025年，万科连续两年巨亏，亏损金额分别为494.78亿元、885.56亿元，亏损核心源于信用减值与资产减值。
（一）资产减值
主要为存货跌价，地价、房价大幅下跌，存量房产资产缩水，属于行业共性问题。
（二）信用减值（核心隐患）
主要为大额应收账款坏账。万科应收账款分为常规经营应收款与其他应收款，其中后者风险极高。2022年其他应收款高达2726.95亿元，即便经过两年坏账计提，2025年净额仍高达1754.14亿元。
该款项包含土地保证金、合作往来款、联营企业欠款等。2025年年报披露，前五欠款企业中四家为博商系影子公司，坏账准备高达288.26亿元，损失率89%。这也是万科首次公开承认：上市公司资金流向体外博商系企业。
六、影子万科：表外资金体系的崩塌
万科搭建隐秘体外资金体系，核心为鹏金所+博商系。鹏金所作为上市体系外资金中介，博商系负责承接项目，形成资金闭环。
上行周期内，项目盈利、资金回流顺畅，各方共赢；行业下行后，项目烂尾、资金断裂，坏账彻底暴露。该体系由祝九胜主导运作，但其背后折射出万科深层治理漏洞。
七、治理根源：股权弱化与管理层失控
（一）股东关系转变
华润早年作为大股东，长期不干预经营，给予管理层高度信任；2014年傅育宁上任后，坚持央企治理逻辑，重视制度约束，与万科市场化激励、高自由度管理模式产生价值观冲突。2017年华润彻底清仓退出，双方合作模式终结。
（二）事业合伙人制度埋下隐患
受“君万之争”与资本收购案例警示，郁亮为防范野蛮人入侵，2014年推行事业合伙人制度，包含员工跟投、股权激励，强化管理层控制权。
该制度逻辑在智力密集型企业可行，但房地产行业盈利高度依赖时代红利与资金杠杆，并不适配。叠加大股东监管缺位，管理层自主权限过大，滋生扩张冲动与灰色资金通道。
（三）管理层管控失效
万科后期存在两大管控漏洞：一是祝九胜体外影子资金体系失控，巨额资金外流形成坏账；二是地方区域公司盲目扩张，各地拿地冲动难以约束。管理层产生“企业无主、自我掌控”的错位认知，偏离公司治理初衷。
八、复盘结语：遗憾的行业理想主义者
对比中海严控拿地、龙湖克制风控，万科本有能力规避重度风险，却未能摆脱高增长惯性。郁亮清醒、自律、好学、审慎，具备顶尖管理者素养，却受制于时代、机制、治理漏洞，最终背负巨额亏损争议。
回望过往，郁亮曾在2001年主动请辞、甘愿让位，却未获批，自此与万科深度绑定。若人生重来，他大概率不会选择执掌万科。
企业最高生存哲学永远是活着。在作者眼中，郁亮仍是追求基业长青、心怀商业理想的管理者。万科的落幕不是单人之过，是时代红利终结、资本规则博弈、公司治理失衡共同酿成的悲剧，留下无尽唏嘘与行业反思。