在多次转型之间，麦德龙的定位也发生了摇摆：它究竟重点做B端生意还是面向C端客户？二者又要如何兼容？
北京北五环外的一家麦德龙会员店上方挂着一张大牌子，上面写着“企业客户专业省心之选”，牌子下方还有一行小字——“懂生活选麦德龙”。从两句品牌标语可以窥见这家起源于德国的仓储式零售商在中国市场的定位——既想服务B端（企业客户），又想拥抱C端（个人用户）。该门店结账出口设有企业客户、合作客户结账处，面向个人的抖音、快手核销专用通道。4月28日晚上7点半左右，进店的顾客大约有15人。
就在前一天，前山姆中国总裁文安德出任麦德龙（本文“麦德龙”均指麦德龙商业集团，即麦德龙中国）执行主席。这位曾推动山姆中国门店从8家扩张至50余家、年销售额突破千亿元的零售界老兵，来到了一个新“战场”。
但文安德此番要解的并非一道复制山姆的课题。与山姆始终专注C端（个人用户）的战略不同，麦德龙进入中国30年来，有过三次转型，它也从最初只服务于B端客户的零售商，逐渐转向了兼顾B端和C端客群的平台，最近一次的转型则是学习“胖东来模式”的改造。在面对麦德龙摇摆不定的“重点”，文安德究竟会做何选择？
一、任命：山姆老兵接棒，承载战略变革期待
4月27日，麦德龙公布了这项新任命：文安德（Andrew Miles）出任麦德龙商业集团执行主席，许少川担任首席执行官（CEO），原CEO蔡天乐（Tino Zeiske）转任顾问。麦德龙方面表示，执行主席文安德将聚焦于推动该公司战略变革与长期价值建设，许少川将负责日常经营管理落地。
文安德是会员店行业的老兵，其在山姆中国的履历堪称亮眼。公开信息显示，他于2012年加入沃尔玛中国，历任山姆会员店首席营运官、总裁及沃尔玛中国副首席执行官，被业内评价为推动山姆中国快速增长的功臣之一。
2016年，文安德将山姆会员年费从150元上调至260元，以此精准筛选目标客群。与此同时，任职期间，他通过系统性举措重塑了山姆中国的商业模式：一方面大力精简SKU（最小存货单位）至4000种左右，聚焦爆款并发展自有品牌“Member's Mark”，依托全球直采与本土供应链协同实现高品质与高性价比；另一方面搭建“门店+云仓”全渠道体系，以约500个前置仓支撑“极速达”服务，从而大幅提升线上销售占比。同时，山姆的开店速度也从年均0.5家提高到5-6家。这些战略共同确立了以会籍收入为核心、数据驱动运营的盈利模式，为山姆中国的千亿规模奠定了基础。
2025年1月31日，文安德从沃尔玛中国正式退休。在其任职期间，山姆中国的门店数量从8家扩展至超过50家；截至2024年，山姆中国年销售额突破千亿元，会员总数达860万，年度会员费收入超22亿元。
文安德此次转战麦德龙并非突然。今年2月2日，麦德龙就已任命文安德担任公司顾问。如今，他从顾问升任为执行主席。4月27日，麦德龙方面评价，在过去的三个月中，他逐步将其倡导的“Less is More”（少即是多）理念付诸实践，强调聚焦和简化的决策方式，这也被外界视为麦德龙战略收缩、明确定位的信号。
值得注意的是，这并非麦德龙首次引入沃尔玛系高管。2020年，沃尔玛前高管陈志宇曾担任麦德龙副CEO，但四年后，陈志宇选择离职，外界普遍认为其离职与麦德龙C端转型业绩未达预期有关，这也为文安德的接棒增添了几分不确定性。
二、三次转型：从B端霸主到双轨摇摆，迷失的定位之路
要理解文安德面临的挑战，首先需要看清麦德龙中国30年来的转型轨迹——这家曾手握B端优势的零售巨头，在时代浪潮中多次调整方向，最终陷入了定位模糊的困境。
麦德龙集团（Metro AG）1964年创立于德国，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团。其最初的业态主要面向酒店、餐厅等餐饮类企业客户，提供B2B批发服务。1996年，麦德龙在上海开出中国市场首家门店，初期严格推行纯企业会员制度，仅向餐饮门店、酒店、工厂等B端商户开放，完全不接待个人消费者。
依托专业化的大宗采购供应链优势，麦德龙长期领跑国内B2B仓储零售赛道。2008年，麦德龙中国全年销售额达126.46亿元，单店销售额为3.3亿元，业绩规模超越同期沃尔玛、家乐福，仅小幅落后于大润发，成为当时零售行业的“B端标杆”。
2012年前后，线下批发行业迎来外部冲击。随着1688等线上批发平台快速崛起，传统线下B端采购渠道被持续分流，麦德龙的核心业务迎来挑战。为缓解经营压力，麦德龙进行了第一次战略调整，2012年下半年推出“麦德龙之友”计划，全面放开个人会员注册通道，普通消费者可免费办卡进店消费，但无法享受付费会员的专属折扣。品牌自此进入B端为主、C端试水的双轨运营阶段，这也是其定位摇摆的开端。
2020年，物美集团发起了对麦德龙中国的收购，以80%的比例控股，德国麦德龙集团保留20%股份，品牌继续独立运营，总部设于上海普陀。此次股权变更成为麦德龙第二次转型的起点，面对国内付费会员店的发展热潮，麦德龙在2021年推出年费199元的PLUS会员店（购物必须持付费会员卡入场），对标山姆仓储会员店模式，发力C端高品质家庭消费市场。
该业态在2022年底时已拓展至24家，但好景不长，从2024年1月开始，PLUS会员店出现关店现象，上海日月光中心店为首家关闭的门店，营业时间仅一年多。此后又陆续关闭了成都、上海、武汉、北京四地共4家门店，PLUS会员店的收缩，也标志着麦德龙复制山姆模式的尝试遭遇挫折。同年7月，时任麦德龙中国副CEO陈志宇离职，进一步印证了此次C端转型的不及预期。
2025年，麦德龙开启了第三次模式探索，这次借鉴的是本土零售标杆胖东来。2025年8月，北京四季青店完成改造后重新开业，成为麦德龙旗下首个“胖改”样板。调改后，门店SKU精简至约8000个，全场商品汰换率高达55%，而烘焙、熟食等高频率民生品类的商品数量则提升了近6倍。
同时，麦德龙加大了差异化商品布局，自有品牌、独家商品及进口商品占比超过40%，并引入了多款胖东来自有产品，采用“宽类窄品”的选品逻辑，更贴近大众家庭消费需求。随后，这一模式陆续推广至全国多家麦德龙门店。但三次转型下来，麦德龙始终未能明确核心定位，B端优势逐渐弱化，C端也未能建立起足够的竞争力，陷入了“两边都想抓，两边都不精”的尴尬境地。
三、核心困境：定位模糊、会员价值不足，还有IPO难题
多次转型之间，麦德龙最突出的困境的是定位摇摆：它究竟重点做B端生意还是面向C端客户？二者又要如何兼容？这一困惑不仅体现在战略层面，更直接反映在门店运营和商品布局上。
记者走访麦德龙北京立水桥店时发现，麦德龙自有品牌商品占据一定货架，而这些商品常常设有两个价格：一个是会员价，一个是非会员价。以其放在门口引流的麦臻选鲜乳条300g为例，会员价和非会员价分别为37.9元、45.9元。另一款麦臻选至臻混合纯坚果1kg，会员价和非会员价分别为149元、169元。对于指定的麦臻选产品，会员可享更多优惠。
但许多其他商品的会员价和非会员价又并无差别。以蒙牛特仑苏纯牛奶250ml*12为例，其在麦德龙价格为49.9元，会员和非会员价格相同，而在盒马鲜生、叮咚买菜、小象超市，也同样是这一价格。再以陶华碧老干妈风味豆豉油制辣椒280g为例，其在麦德龙售价为13.8元，在盒马鲜生、叮咚买菜、小象超市则分别为11.9元、11.9元、10.5元。
这种混乱的价格体系，本质上是麦德龙定位模糊的体现。作为一家宣称发力会员制的超市，其会员权益未能得到充分体现，既无法像山姆那样通过精准的会员定价和专属商品吸引C端用户，也未能像传统B端模式那样，通过批量采购优势提供高性价比的商用产品。
据悉，目前麦德龙旗下有两个自有品牌：麦臻选和宜客。麦德龙方面介绍，前者对应C端消费升级的期待，后者对应B端批量采购业务的性价比特点。但从实际运营来看，两个自有品牌的差异化并不明显，未能形成足够的核心竞争力。麦德龙方面仅表示，2025年全年，麦德龙自有品牌继续保持两位数增长，并且已是自2021年起连续第四年实现双位数增长。“2026年，我们的自有品牌将聚焦调味品、常温食品以及生鲜这几大品类。”
除了定位和会员体系的问题，文安德未来还将面临麦德龙的上市难题。2026年2月10日，时任麦德龙董事长兼联席CEO许少川在公开场合表示，麦德龙在中国25个省区、64个城市拥有100家门店。他同时透露，该公司近期启动了新的IPO工作。事实上，自2021年以来，麦德龙曾多次更换主体递交港股招股申请，均因业务独立性、关联交易、持续经营能力等问题折戟，招股书多次到期失效。
从行业环境来看，麦德龙的处境更为艰难。一方面，山姆、Costco等头部会员店持续发力，山姆2025年销售额已突破1400亿元，付费会员数超900万，线上业务占比高达约50%，其“会员费驱动利润”的模型已被验证成功；另一方面，盒马X会员店等本土玩家已陆续退潮，永辉、家乐福等转型的会员店也基本宣告失败，“照猫画虎”式的会员制改造在中国难以跑通。麦德龙正处于中间地带，既失去了B端的专业壁垒，又未能在C端建立起足够的性价比和选品优势，数字化能力也成为短板。
四、结语：文安德的“减法”，能否拯救摇摆的麦德龙？
麦德龙请来文安德，显然是希望借助其在山姆积累的成熟会员制经验，破解自身的转型困局。文安德倡导的“Less is More”（少即是多）理念，或许正是麦德龙当前最需要的——放弃“既要又要”的摇摆战略，做减法、明定位，要么回归B端优势做深供应链，要么彻底聚焦C端，打造可盈利的会员模型。
但文安德面临的挑战远超复制山姆模式。麦德龙的B端基因与C端转型的矛盾、自有品牌的竞争力不足、会员体系的混乱、IPO的压力，以及物美的本土化诉求与文安德美式零售管理哲学的融合，都是需要破解的难题。此前沃尔玛系高管陈志宇的离职，也预示着麦德龙的转型并非仅靠“挖人”就能解决。
麦德龙需要的不只是一位山姆前高管，更是一套清晰的战略定位、一套完善的会员体系、一个有竞争力的商品矩阵，以及打通B端与C端的协同模式。文安德的到来，或许能为麦德龙带来新的思路和方法，但最终能否帮助麦德龙走出定位迷失的困境，摆脱IPO折戟的阴影，仍需时间检验。毕竟，零售行业的竞争，从来不是单一高管的较量，而是战略、供应链、运营能力的综合比拼。